12. Mai 2023

Teilen:

Share on linkedin
Share on xing
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Ähnliche Einträge, die Sie interessieren könnten

Wie können Sie vermeiden, dass Ihr CRM-Projekt scheitert?

Sehr geehrter Herr Salfinger, in diversen Studien wurde nachgewiesen, dass 20 % bis 70 % aller CRM-Projekte scheitern. Laut Gartner sind es im Schnitt 50 %. Können Sie diese Werte aus Ihrer praktischen Erfahrung bestätigen?

Ich würde zunächst hinterfragen, ob ‚Scheitern‘ das richtige bzw. passende Wort ist.  Meiner Meinung nach wäre es in diesem Zusammenhang besser, von der ‚Nicht-Realisierung-des-möglichen-Mehrwerts‘ zu sprechen.
Die Ursache für diese ‚Nicht-Realisierung-des-möglichen-Mehrwerts‘ liegt erfahrungsgemäß darin, dass die aktuellen CRM-Systeme mehrheitlich auf interne Abläufe und nicht auf den Kunden bzw. den Vertrieb, also den POS, ausgerichtet sind.

Für den Vertrieb bedeutet ‚CRM‘ deshalb in der Regel ‚Mehrarbeit‘ statt ‚Mehrwert‘ und der Kunde fühlt sich nicht abgeholt. Als logische Konsequenz wird das CRM-System nicht entsprechend genutzt. Das Resultat ist über kurz oder lang ein Datenfriedhof, der vom Unternehmen ‚mitgeschleppt‘ wird.

Das ist interessant. Sie sehen die Auslegung auf interne Abläufe als Hauptgrund für das Scheitern bzw. die ‚Nicht-Realisierung-des-möglichen-Mehrwerts‘. Laut einer Studie der Harvard Business Review sind:

  1. unklare Zielsetzungen im Hinblick auf das CRM-System
  2. Nicht-Involvierung der End-User in den Planungs- und Designprozess
  3. kein Executive-Sponsoring
  4. fehler- bzw. mangelhafte Daten
  5. Nicht-Berücksichtigung der Auswirkungen auf die IT-Landschaft

die Gründe, warum CRM-Systeme nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen. Das deckt sich nur bedingt mit den Ihrerseits zuvor genannten Gründen, oder? Wie sehen Sie das?

Für mich besteht hier kein wirklicher Widerspruch. Es unterscheiden sich nur die Blickwinkel. Für mich persönlich steht allerdings das mangelnde ‚Executive Sponsoring‘ an erster Stelle, wobei ich es vielleicht zunächst ‚Executive Understanding‘ nennen würde.

Im Regelfall ist es nämlich so, dass die Unternehmensleitung nicht genau weiß, was moderne CRM-Systeme können und deshalb auch das ‚Mehrwert-Potenzial‘ nicht wirklich beurteilen kann. Das ist wiederum die Hauptursache dafür, warum CRM-Projekte an IT-Abteilungen delegiert werden, anstatt ‚Chefsache‘ zu sein.

Wäre dem Management klar, dass ein optimal aufgesetztes CRM-System die zentrale ‚Wertschöpfungskette‘ des Unternehmens repräsentiert bzw. darstellt, dann wäre mit Sicherheit das entsprechende ‚Executive Sponsoring‘ vorhanden.

An zweiter Stelle würde ich die ‚unklare Zielsetzung im Hinblick auf das CRM-System‘ sehen:
Diese müsste bei jeder CRM-Implementierung lauten, maximal kundenorientiert bzw. kundenzentriert den Vertrieb in seiner täglichen Arbeit zu unterstützen, um dadurch einen messbaren Mehrwert für das Unternehmen zu generieren.

Die Erreichung dieser Zielsetzung bzw. die Projektumsetzung sollte schließlich unter Einbeziehung aller zentral für die Wertschöpfung des Unternehmens verantwortlichen Abteilungen erfolgen, womit wir dann bei meinem Punkt 3 der ‚Nicht-Involvierung der End-User in den Planungs- und Designprozess‘ angelangt wären.

Sie sind ja mit dem Great Sales Force® CRM CHECK vertraut. Was halten Sie in diesem Kontext von derartigen Tools, die ja darauf abzielen, die Meinung und Einschätzung der CRM-User mittels Onlinebefragung einzuholen, um diese dann im Design- und Planungsprozess berücksichtigen zu können?

Sehr viel. Ich selbst hätte mir so ein Tool bei meinen Projekten in der Vergangenheit immer gewünscht. Der größte Nutzen derartiger Instrumente besteht für mich darin, sich nicht mehr mit subjektiven Meinungen oder Einschätzungen auseinandersetzen zu müssen, sondern auf quantifizierte Status quo Analysen zurückgreifen zu können.

Wenn zum Beispiel die Aussage ‚Ich bin mit den Anforderungen und Bedürfnissen unserer Kunden bestens vertraut‘* von den Mitarbeitern eines Unternehmens mit 47% bewertet wird, was heißt das?
Dass man rund die Hälfte der Kundenbedürfnisse nicht wirklich kennt? Was bedeutet das im Hinblick auf das eingangs erwähnte, brachliegende Potenzial?

Für mich ist Kundenbedürfnis nahezu 1:1 mit Verkaufspotenzial gleichzusetzen, d.h. wenn ich die Kundenbedürfnisse nicht genau kenne, werde ich auch Schwierigkeiten haben, das Verkaufspotenzial zu realisieren.

Bei solchen Aussagen wird dann das Management immer hellhörig und beginnt sich plötzlich zu interessieren, weil es eben versteht, dass es nicht mehr um ein abstraktes IT-Projekt, sondern eigentlich um eine Organisationsentwicklungsprojekt geht.

Das ist die berühmte halbe Miete 😉.

*eine von 32 Fragen des Great Sales Force® CRM CHECKs (Details zu diesem CRM Tool)

Welche Tipps würden Sie Unternehmen, die beabsichtigen, Ihr CRM-System zu überarbeiten, abschließend geben?

  • CRM-Projekte sind keine IT, sondern Organisationsentwicklungsprojekte.
  • Quantifizieren Sie Ihren Status quo mit Tools wie dem Great Sales Force® CRM CHECK, um Fortschritt messbar zu machen.
  • Setzen Sie beim Konzeptionsprozess einen klaren Fokus auf die Verbesserung der Kundenbeziehung (Stw.: Customer Centricity & Customer Journey) und die Steigerung der vertrieblichen Wertschöpfung.
  • No Pain no gain! Seien Sie sich im Klaren darüber, dass gut Ding Weile braucht und manchmal schmerzhaft sein kann, aber wenn man die Punkte 1-3 berücksichtigt, wird man nicht nur viel Freude mit seinem neuen CRM-System haben, sondern auch einen entsprechenden ROI verzeichnen können.
ALEXANDER MAYRHOFER IM GESPRÄCH MIT…
Gerhard Salfinger
Senior Consultant bei Great Sales Force®

Kategorien:

Ähnliche Einträge, die Sie interessieren könnten